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Formateur certifié sur le Processus de Production du Handicap (PPH) au sein du Réseau International du PPH
Conférencier : école inclusive, scolarisation des élèves sourds et handicapés, approches conceptuelles du handicap
Administrateur d'une association régionale de formation en travail social
Carrière professionnelle :
J'ai d'abord exercé comme enseignant spécialisé auprès de jeunes sourds. J'ai ensuite exercé différentes missions d'encadrement dans des établissements et services du secteur médico-social. Parallèlement, j'ai été formateur dans différents organismes. J'ai publié de nombreux articles dans des revues professionnelles, et un ouvrage aux éditions l'Harmattan en 2004.
Je suis en retraite depuis l'été 2016.

jeudi 2 novembre 2017

une situation à questionnement éthique

Une situation professionnelle à questionnement éthique

L’éthique fait un retour remarqué dans les pratiques sociales et professionnelles. Dans le secteur médico-social, depuis la loi de 2002, les références éthiques sont foison : la charte éthique, le management éthique, les « bonnes pratiques », etc. Ce référencement reste parfois abstrait, théorique, alors que le questionnement se fait au quotidien, concernant un nombre incalculable de décisions que prennent les professionnels, quelle que soit leur place, dans le fil de leur activité. Certaines de ces décisions sont plus cruciales, et peuvent faire l’objet d’une réflexion plus objectivée, comme dans l’exemple ci-dessous. La situation relatée est une situation réelle rencontrée par l’auteur. Elle a été rédigée comme base de discussion dans une intervention auprès des étudiants du Master 2 Situation de handicap et participation sociale (EHESP - Université de Rennes).

Contexte : La situation se déroule dans un dispositif externalisé en collège d’une unité d’enseignement. Ce dispositif accompagne des jeunes en situation de handicap (jeunes sourds) selon différentes modalités : en inclusion totale avec accompagnement par des enseignants spécialisés ou des interfaces/interprètes en langue des signes ; en inclusion partielle pour une ou deux disciplines avec enseignement spécialisé en classe spécifique pour les autres disciplines ; une classe spécialisée qui accueille des jeunes avec handicaps associés. L’équipe professionnelle est composée d’enseignants spécialisés, d’éducateurs spécialisés, d’orthophonistes, d’interfaces en langue des signes, d’un psychologue et d’un chef de service. L’équipe fonctionne quasi exclusivement au sein du collège, le bureau du chef de service étant lui au siège de l’établissement.

Situation, étape 1 : Lors d’une rencontre informelle avec le chef de service, deux professionnels du dispositif font part, incidemment, de la plainte d’un groupe de jeunes sourds (5 jeunes) scolarisés dans la même classe (dispositif d’inclusion) : ceux-ci se sentent maltraités, et pour certains humiliés, par un de leurs enseignants spécialisés. Les professionnels rapportent au chef de service les dires des élèves sur des propos très dévalorisants tenus à leur égard et leur étant adressés. Les professionnels informent également le chef de service qu’il ne s’agit pas d’une situation nouvelle, et que cette situation dure depuis déjà un certain temps, avec des épisodes plus ou moins intenses de plaintes des élèves. Les deux professionnels ajoutent qu’ils ont évoqué la question avec l’enseignant concerné, et que certains parents l’avaient aussi rencontré à ce sujet. A la question du chef de service, les deux professionnels font le choix de ne pas nommer la personne concernée.

Questionnements : Il y a manifestement un conflit entre les valeurs professionnelles (bientraitance des usagers, respect des personnes, etc.) et loyauté envers les collègues (non dénonciation, anticipation de la difficulté du travail de collaboration en équipe, etc.). Ce conflit explique tant les tentatives de régler le problème en allant voir directement la personne que le souhait de ne pas dénoncer ce professionnel à la hiérarchie. Par ailleurs, se posait la question d’agir immédiatement (identifier la personne concernée, éventuellement la sanctionner pour préserver le « bien-être » des élèves) ou d’apprécier la situation comme non urgente et attendre que les conditions de fonctionnement de l’équipe soient plus favorables pour améliorer la situation. Et enfin se pose la question, pour une personne éducatrice (un enseignant) de savoir quelle est la part entre l’exigence et la pression auprès des jeunes « éduqués ».

Situation, étape 2 : A la fin de cette rencontre avec les deux professionnels, le chef de service n’a pas exigé d’eux qu’ils donnent le nom de l’enseignant concerné. Mais il leur a demandé de réfléchir à la situation, ainsi qu’aux conséquences globales de la situation. Il leur a donné également un délai de réflexion afin de pouvoir prendre une décision ultérieurement. Suite à cette rencontre, les deux professionnels en ont parlé au psychologue, qui a « minimisé » l’importance de la situation, repoussant ainsi l’échéance d’une urgence éventuelle, et légitimant en quelque sorte ce sursis par sa position d’expert. Durant ce laps de temps, l’un des deux professionnels avait assisté à une journée d’études, et l’une des interventions avait évoqué la problématique des « lanceurs d’alerte ». Durant ce même temps, le chef de service a connaissance des plaintes des élèves, mais ceci de manière vague et diffuse, sans faits précis. A l’issue du délai imparti lors de la première rencontre, les deux professionnels, ainsi que le psychologue, décident donner au chef de service le nom de l’enseignant spécialisé concerné. Mais tous trois exigent que cet enseignant ne connaisse pas le nom des personnes qui ont fait part de l’information, en dehors du psychologue qui informera cet enseignant que l’information est communiquée au chef de service.

Questionnements : Du conflit de loyauté entre valeurs professionnelles et solidarité entre pairs, manifestement, les valeurs professionnelles ont été privilégiées à cette étape. Le délai de réflexion a permis aux professionnels d’approfondir une réflexion éthique et d’avoir des éléments de réflexion supplémentaires. Mais le conflit demeure dans la demande d’anonymat d’une part, dans le positionnement du psychologue d’autre part : celui-ci faisant partie de l’équipe, ne pouvait pas avoir toute la lucidité professionnelle pour apprécier la situation, englué lui-même dans les problématiques du travail d’équipe, avec ses enjeux de conflits et de pouvoir, où il avait lui-même sa place à définir. Le problème étant ainsi posé sur le plan institutionnel (le responsable hiérarchique est informé d’une situation qui pose problème), comment va agir l’institution, selon une éthique de conviction (il y a des valeurs intangibles à respecter) ou selon une éthique de responsabilité (en analysant l’ensemble des conséquences qu’auraient les décisions prises) ?

Situation, étape 3 : L’information étant aux mains de chef de service, celui-ci décide d’en faire part à son directeur, pour trois raisons : premièrement parce qu’il estime la situation effectivement préoccupantes pour les élèves concernés, deuxièmement parce qu’il avait été précédemment en conflit (à plusieurs reprises) avec cet enseignant, troisièmement parce que cet enseignant était investi dans des activités syndicales et de représentation du personnel.

Questionnements : Le questionnement à ce niveau peut se faire selon deux alternatives, une éthique de conviction ou une éthique de responsabilité. Selon l’éthique de conviction, le non respect des valeurs de l’établissement, fondées sur les valeurs universelles, conformes aux objectifs de la loi du 2 janvier 2002, affichées dans la charte et le règlement intérieur, engageait à faire cesser, à tout le moins à faire évoluer avec des garanties, les comportements de cet enseignant. Selon l’éthique de responsabilité, il s’agissait d’analyser l’ensemble des conséquences d’une telle décision : la défiance accentuée envers la hiérarchie dès lors qualifiée d’« autoritaire », les risques de climat social qui se dégrade à partir de la défense syndicale d’un professionnel, les possibilités d’évolutions du comportement de la personne (en dépit du fait que de telles alertes s’étaient déjà produites par le passé), les risques d’une réitération de tels comportements, la sérénité du travail en équipe, l’affichage éthique de l’institution, etc.


Cette situation n’a pas de conclusion, en dehors de la décision qui fut prise par le directeur, et qui n’a ici pas d’intérêt en ce qui concerne la réflexion éthique.

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